导读：华为成功全靠一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥

任正非说：“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败

要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关

置公司于死地的就是这种惰怠

于是，一部分高管丧失创业时的激情，慢慢松懈，这极大地影响了下属员工的积极性，华为遇到了发展的瓶颈

显然，当时的很多华为人已经走入舒服区，开始“享受”了

为此，华为任正非坚决地做出了决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗，有能力的继续上；没能力的、跟不上形势需要的，转换岗位或下岗

以下这几类管理者，任正非曾坦言：难堪大任，我坚决不能用，不心软!1、安于现状，不思进取对于管理者而言，你敢不敢去挑战新领域，敢不敢去挑战新难题，敢不敢于有所追求？若不敢，请你离开

任正非指出：“我们现在有些干部、员工都沾染了骄娇二气，乐于享受生活，放松自我要求，既怕苦又怕累

对工作不再兢兢业业，对待遇却斤斤计较

没有了以往的激情，那么，我认为家很安逸，送你回家

”2、只顾部门局部利益没有整体利益任正非：有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很大时间、精力去搞他的小九九

你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任

2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态

况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式

即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式

对员工来说:1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；2；工资拿多少要靠自己而非老板；3；多劳多得，少干少拿；4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值

对企业来说：1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差，做的很不错；3；员工超过平衡点，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润

当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力

于是，两者展开了合作，利润各半

自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体

现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变

2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）

这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）

3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益

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